专业服装设计学校毕业后进入贸易公司，服务于多个女装品牌。针对每个品牌的风格定位提供样衣，以买样与自主打样为主。现为公司设计主管，希望能带领公司设计部做到设计引领业务，设计引领面料，设计引领工艺，甚至设计引领客户。

  贴牌服装贸易企业面对中介地位日渐式微及竞争越趋激烈的问题，纷纷改变本身的经营模式以应付当中的挑战。相对于以往纯粹担当中介的角色，不少企业现已重新定位，成为服装供应链的重要一环，负责的工作亦较以往广泛，不再局限于仅仅为买家与供应商穿针引线。那么怎么来实现OEM到ODM模式的转型？我们为此展开以下讨论。

  OEM生产，也称为定点生产，俗称代工（生产）。基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道。

  ODM是英语Original Design Manufacturer的缩写，直译是“原始设计制造商”。ODM是指某制造商设计出某产品后，在某些情况下这一些产品可能会被另外一些企业看中，并被要求配上后者的品牌名称来进行生产，或者稍微修改一下设计来生产。其中，承接设计制造业务的制造商被称为ODM厂商，其产出的产品就是ODM产品。

  ODM和OEM的主要不同之处在于后者是由委托方提出产品设计的具体方案，不管整体设计是由谁完成的，且被委托方不得为第三方提供采用该设计的产品；而前者从设计到生产都由生产方自行完成，在产品成型后被贴牌方买走。

  OEM可以让企业吃饱，但并不一定能让企业吃好。因为在产品的开发、生产、销售各环节中，生产环节的利润最低。OEM使企业丧失了核心竞争力，不利于获得核心技术。

  OEM 利润低，没有核心竞争力，同质化严重。大家看似都一样，没什么区别，那就只能比价格了，太被动。

  OEM公司的模式：原料采购——生产制造。OEM模式技术在外，资本在外，市场在外，只有生产在内。目前我们企业来提供设计，即根据客人的趋势来做企划，但还不能很全面地带动客人，只是配合客人。

  ODM公司还是贴牌客户，但不一定有销售经营渠道。销售经营渠道应该属于ODM模式。有能力销售出去要设计强大，客人足够信任，我们现在有设计，只是不足以做到ODM。从OEM模式转化为ODM模式，关键点在于怎么从不是重点设计转化为以设计为重点。

  ODM直接对接市场，有自己的销售经营渠道；OEM对接公司，销售经营渠道少或者只对接公司。有些OEM也是有设计的，只是不是重点设计，当然前提是公司有能力销售出去。

  ODM 主要“D”设计。OEM是加工，没有设计。ODM也是贴牌，主要是有设计在，可以推给品牌商设计的款式。

  通俗的理解来说，OEM是工厂，主要是做货；ODM是设计加生产一体。我们现在是ODM模式加定向开发。即找贴牌商定向开发，就是针对我们公司的品牌风格做款式开发，或者在其他贴牌商自己设计的款式上，挑选符合自己风格、价位等要求的款式，并进行一定的修改，然后下单做大货。

  有的贴牌商有自己的工厂，这个就是ODM；有的则是外发出去做货，这个做货的就是OEM。

  自己做出来的，给别人卖利润没有自己卖来得快。所以不止设计，对接市场也很重要。

  转型是为了掌握未来市场的主动权。 二者是否都要有自己的销售经营渠道？还是一个有一个没有？

  澄清几点，工厂很少直接对接市场；按行业理解，两者都不直接做销售渠道，销售是自有品牌做的。ODM提供设计加生产，OEM只做生产。

  ODM是买卖共同参与研发设计的过程；OEM我的理解就是我的产品给你贴牌，OEM只委托生产。有设计师就是OEM，这种模式可以直接买工厂的设计去贴牌。二者谁更划算得看从哪个角度，是品牌商还是生产商，因为研发费用一直存在的，看谁承担。

  在产品设计与发展的活动上，经由高效能的产品研究开发速度与具竞争力的制造效能，满足买主需求。

  OEM是Original Equipment Manufacture(原始设备制造商)的缩写，它是指一种代工生产方式，其含义是生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术，负责设计和开发、控制销售渠道，具体的加工任务交给别的企业去做的方式。

  ODM是英文Original Design Manufacturer (原始设计制造商)的缩写,指一家厂家根据另一家厂商的要求,为其生产产品和产品配件,亦称为定牌生产或授权贴牌生产.即可代表外委加工,也可代表转包合同加工。

  OEM向ODM模式转型，即代加工厂转向有自己设计能力的公司。单独做ODM风险较大，非常考验公司的设计研发能力。并且转型期需要有强大的资金支撑。现在各客户的下单情况也在转变，首单下款少，都是看销售情况，再决定补款数量。

  问题在于不明白自己能做什么风格吧，怎么样才可以迎合市场；还有就是设计团队的磨合也很重要；精准的客户也是个问题。团队合作不可能一蹴而就，需要慢慢磨合。

  可以一半一半，两个都做吧，慢慢过渡。我之前在的贴牌公司，也同时在做自己的品牌，生意也很好，好像也没有冲突。

  我目前公司就是由工厂转型到设计导向的公司。我认为和企业自身的定位、企业经营情况、企业对目标客户和市场的把握都息息相关。再厉害的设计，没有品牌买单，都活不下去。有了好的设计，就有了相对有选择客户的权利。

  前期试单，要有一定销售数据，才会持续转化。问题是研发成本很高，具体能转化多少设计款，能不能提高符合目标客户对口的设计，不好把握。

  我来说下我的经验。我做的都是品牌公司。OEM转ODM的问题主要是：1.设计团队不够专业，只会单款设计，没有商品企划概念；

  2.确实对市场欠缺了解。但这不完全怪工厂。工厂本就在末端。所以两者的沟通很重要。

  所以有个决策人很重要，可以协调市场和研发，比如国外品牌有CEO和creative director。

  组织架构的调整，需要设计部、生产部和销售部多沟通。由销售部走进市场，反馈信息回来调整设计和生产，在最大化了解市场的情况下去推动企业持续向前发展。这样的一个过程主要由销售部门主导。

  设计部、生产部、销售部属于独立部门，不属于隶属部门。我们公司的架构：老总—业务—跟单；面料、QC、技术科、设计，每个品牌都是由专人服务，ODM架构是否要做出调整？现在情况是以业务为先驱。

  没有组织架构的调整，OEM转化为ODM就难以落地；如果做不到责、权、利对等，再好的组织架构也没用。

  我们现在都鼓励供应商找海外freelancer，比国内设计专业。从样衣到大货都是自己从头跟到尾。大货不用设计管，但是若遇到款式上的问题，设计还是会参与讨论。我认为，把握全局的人（老大／CEO）要深入到各部门去了解企业（例如生产设计销售）和目标市场，不断做调整。

  应该增加商品企划人员。我们团队都是设计师+买手+planner组合，分别管款式、价格、数量和交期。

  组织结构的调整需要设计部、生产部和销售部多协调沟通，做到责、权、利对等是关键。

  我们目前定位是相对重设计的快时尚品牌客户，类似Zara。目前我们是在把握趋势上，多了解客户的市场、需求，想办法多去品牌客户多沟通，了解品牌的DNA，品牌的市场销售情况，上门拜访客户，根据一些行业大客户去做设计。

  这个有点复杂，老板的拍板较为重要。他们有他们的要求，要结合自己品牌特点,又要根据流行趋势来走。

  其实大货生产质量在客人方面也是考核内容。不单开发产品方向精准，更需要自身产品质量过关。客户最注重市场销售。

  1）首先是对目标市场，目标客户群的了解，有着非常丰富的背景知识才能建立一支了解市场的设计团队；

  2）设定目标，就是制定策略，准备每年多少研发基金，出多少个款，到年底或季度看看有多少个款是大热款，多少款是好卖款等等；

  3）根据已有数据，去分析该市场适合什么，不适合什么再去调整设计款式，亦或者设计投资产出比。

  我以前的公司，就是设计做的比国内其他公司好，比如每月上新多少款，每年推出多少个collection，多少是欧洲市场选中的……充分的市场调查与研究才能有设计plan，否则盲打莽撞，设计费用全打水漂，下一年老板怎会是拨款。

  这个需要做很多工作，比如对目标客户群的了解。要做用户画像:包括他们的消费习惯，喜好品牌，社会地位，从事工作。

  1）了解市场需求，多去品牌客户多沟通，了解品牌的DNA，品牌的市场销售情况，还有上门拜访客户；

  2）设定目标，就是制定策略，准备每年多少研发基金，出多少个款，到年底或季度看看有多少个款是大热款，多少款是好卖款等等，给出数据制定可靠方案；

  3）提升公司产品的质量，加上创新或者独特的设计风格，以提升客户的好感度更加有助于转型。

  我们公司就没有设计师，完全买手买货。我们公司买手商品占了大部分，有些还是从大品牌公司过来的。

  也有发展得不错的公司，没有设计师，完全根据买手去采购。我们也有服务这样的品牌，他们也发展得挺不错的。买手了解市场，了解品牌，但是买手要找到符合品牌的商品有一定难度，工作量也大。我认为设计还是很重要的，但是合适的设计可能不那么好找。

  这样看来买手更被需要。买手的重要性是目前我们设计人员所欠缺的，尤其是买手对市场的分析定位能力。不过设计也有自己的强项。成功的公司需要两者的配合。

  OEM如何转型，其中一个问题是对接公司品牌风格要明确，针对性的开发，才能提高选中率。在对接过程中，主动沟通了解客户的真实需求，不定期提供款式。

  3）分析哪些环节(设计，生产，销售／营销)能够给大家提供支持的，这样不但可以节省时间成本还能节约精力成本。

  实行外包战略。我自己觉得参与的环节越多，利润越大。在服装产业链的附加值分配中OEM的制造环节利润最低。ODM经营模式向前延伸到设计开发环节，利润得到很大提升。这应该是最直观的效益。同时，OEM模式所欠缺的，比如不利于获得核心技术、不利于核心竞争力等问题，都会有好的转变。

  是的，不单单是微薄的加工费。直接效益是提升客户粘性，深入合作，扩大市场占有率，加深对整个时尚零售方向的把握，促进企业未来的发展。经验可用在别的客户身上，复制。企业也可更清晰自己的战略方向。

  ODM做的不是自己的品牌价值。是品牌服务商。ODM最大好处是提升公司的盈利。不过话说回来，大众品牌的ODM实际上并不容易做。这个是因为大众品牌的定位决定了必然设计同质化。大众人群是随波逐流的，而非追逐个性的。

  ODM提升了供应商对品牌公司的选择权利，给ODM企业拓宽了业务渠道及发展空间。

  @冷芸-上海-群主 我以前没了解过但又感兴趣，所以边百度学习边参与（OEM企业最大的短板就是技术短板，只有具备过硬的技术水平，才能使企业不再受制于人，占领市场主导地位，增强企业的综合力。）我理解为品质、版型。

  所以要有企业的核心竞争力，这样才会有选择权，重点还是要把握核心的技术。如何再次突破天花板我们目前正在探索。

  1）参与的环节越多，利润越大，在服装产业链的附加值分配中OEM的制造环节利润最低，ODM经营模式向前延伸到设计开发环节，利润得到很大提升；

  4）企业更清晰自身的战略方向，加深对整个时尚零售方向的把握，促进企业发展；

  感谢大家的热情参加，在讨论过程中，大家提出的很多观点都值得深入探讨。如下是我根据大家的讨论整理总结所得:

  通过讨论，我们不难发现到OEM和ODM两者最大的区别不单单是名称而已。OEM产品是为品牌商度身订造的，生产后也只可以使用该品牌名称，一定不可以冠上生产者自己的名称再进行生产。

  而ODM则要看品牌企业有没有买断该产品的版权。假如没有的话，制造商有权自己组织生产，只要没有企业公司的设计识别即可。

  现在慢慢的变多的国际企业为越来越好的集中和利用资源，以便能更加关注于核心业务，保持和提高核心竞争力，纷纷实行外包战略，转而集中投入研发和营销等高等附加值的领域。

  然而，一些非公有制企业在品牌，资金，规模等方面都处于劣势。采取贴牌生产方式是当前企业在竞争加剧的情况下减少相关成本的一条有效途径，但是大部分企业靠贴牌生产方式出口使得国内出现品牌数量很多，但真正的自主品牌较少的状况。其结果是，企业没办法获得核心技术，丧失核心竞争力，在利润微薄的情况下，不利于企业的长期发展。

  很多OEM公司开始转变，转为ODM模式。原来的生产经营可以不变，另外增加设计研发部门。对于多年做OEM的企业来说，一般都积累了相当的对外加工经验，形成内容丰富的款式库。一旦形成产品设计研发能力，不但可以提高接单能力，还可以大幅度提升加工利润。

  转型过程中第一项必须检视的是本身在技术，质量以及创新上的能力是不是拥有某些与众不同的优势，并以此为标准做出调整。