这种看似矛盾的“加减法”背后，实则是一套高度协同的战略逻辑——通过简化释放资源，以聚焦支撑增长。

  我曾在美的工作了17年，正好既负责过“做减法”的组织管理，也负责过“走出去”的海外营销。

  今天，我就从业务、组织、工作三大维度拆解一下美的的“减法哲学”，并为你梳理2025年开年以来，美的全球化布局的战术动作，最后再来分析一下，二者怎么样共同推动美的在复杂市场中实现“质变式增长”。

  美的整体规模已超越了4000亿，最新的市值（3月19日）接近了6000亿，已经是无可争议的行业巨头。

  然而，美的当家人方洪波，却时刻充满危机感，他会经常和公司各管理层，做大量一对一的对谈。

  所谓“体制成本”，就是指对于美的这家集团型大企业来说，从上至下无处不在、却又不易察觉的非必要消耗。

  换个更通俗的说法，它是因内部组织、制度、流程等因素产生的隐性成本，这类成本不直接创造价值，而是消耗在维持组织运转、协调内部关系、应对冗余流程等环节，它反映的是企业为维持自身体制，所支付的效率代价。

  大企业往往都会出现很高的体制成本，而美的为了最大限度地降低体制成本，主要从业务、组织、工作等三个方面做减法。

  ● 严控品类准入：要求各事业部持续精简SKU，并严控新品类准入，以确保资源向智能家居、新能源部件等高的附加价值领域倾斜。

  ● 关停非核心业务：出清冗余，如剥离低端压缩机业务，聚焦具备协同效应的核心技术。

  ● 修剪边缘业务：淘汰低效产品线，对规模小、附加值低的小白电业务进行整合或出售，如低端电水壶、传统微波炉、部分因缺乏智能化联动能力的传统小家电等。

  战略逻辑：正如方洪波所言“不能重复犯常识性错误”，美的过去多元化的成功，反而会成为当下负担。通过业务减法，美的将资源集中于“1+3+N”业务板块中的“智能家居、工业技术、楼宇科技、机器人与自动化”的主航道，并在主航道内做深做透，避免陷入“什么都做，什么都不精”的陷阱。

  ● 直通董事长：集团设置了直通董事长的机制，集团任何一个人都可以直接联系到方洪波本人。

  ① 内部沟通严禁 PPT，含工作沟通、总结规划、述职、答辩、评优等（除技术秀案、财务通报、集团和事业群/部年会外。其他如用 PPT，要求白底黑色几行字一页以内）；

  这一系列制度的出台，并非单纯福利，而是要对工作做减法，特别是通过砍掉“表演式工作”，降低体制成本，将工作精力导向用户价值创造。

  ●1月7日，集团下属品牌eureka亮相CES 2025，发布搭载AI视觉识别技术的扫地机器人，主打北美高端市场；

  ●1月15日，成立沙特分公司，并在BIG5展会上推出适配中东高温环境的全屋智能解决方案；

  ●2月10-12日，参加美国AHR暖通展，展出超低温热泵等创新产品，满足北美能源转型需求，同时美的工业技术还宣布，其位于达拉斯的研发中心将于2025年第三季度正式投入运营；

  ●2月中旬，在泰国设立全新区域总部，与新加坡总部形成双枢纽运营模式，进一步巩固泰国作为亚太区制造和分销核心的战略地位；

  ●2月下旬，美的空调在美国佛罗里达州基西米市（Kissimmee）开出了北美第三家旗舰展厅；

  ●2月26日，完成对欧洲暖通巨头ARBONIA climate的收购，这样美的、ARBONIA climate、以及Clivet（美的2016年收购的意大利知名暖通空调设备企业）将在欧洲形成一个新联盟——MBT Climate，通过整合三方的优势资源和产品组合，将为美的在欧洲区域的布局注入强大动力。

  ●3月4日，欧盟委员会已批准美的公司，收购西班牙TEKA公司，这是一家百年欧洲高端品牌。

  如此密集的动作，也只是美的官方公布出来的部分举措，美的“走出去”的决心和行动，由此可见一斑。

  美的未来“走出去”的战略，用一句话总结就是：从OEM到OBM，从产品出海到价值链出海。

  美的过去是以OEM为主，但近几年以及未来的海外战略非常明确，就是全力发展OBM自有品牌业务。

  自有品牌不一定全都是美的牌，也包括美的收购过来的多个海外品牌，比如在东南亚主推东芝牌，美国市场发力Comfee，欧洲通过并购本土品牌（如TEKA、ARBONIA、Clivet等）突破市场认知壁垒。

  美的海外营收占比已经连续8年超过40%，下一步的占比目标要从40%提升至50%，同时继续扩大本土化研发中心的建设，实现当地市场的“研发-制造-销售”一体化运作，慢慢的开始从单纯的人员出国、产品出海，走向更深度的全价值链出海。

  比如，之前仅有MIB（美的国际事业部）这个单一的组织，现在则加强完善了OBM的组织建设和人才教育培训，搭建了独立的产品体系、研发人员和销售团队，海外的销售公司数量也在增加，同时不断加大海外毕业生的招聘，以实现本土化运作和本土化人才体系。

  包括美的在港股上市募资，也是将重点投向海外供应链与品牌建设，并通过香港上市公司的股权激励，绑定海外人才，解决本土化运营痛点。

  美的没有一味做减法，也没有单纯只做加法，而是秉承一种减法与加法共生的逻辑。

  因为美的集团下面，已经有30多个事业部和产品公司，随便每个经营单位拓展几个品类，就会将美的陷入复杂性的体制成本中。

  美的肯定是要不断寻求增长，但现在的思路不是通过做多来做大，而是通过做精来做大。

  正如方洪波在美的管理年会上所讲，“以简化促增长”，这就是美的“做减法”的战略逻辑。

  严控品类准入、关停并转非核心业务、修建边缘性业务，可以将释放的资金和资源，用于海外OBM的品牌建设，更加有助于“走出去”，实现海外市场的增长，而且是自有品牌的增长要高过OEM业务的增长。

  比如技术协同方面，工业技术板块下的威灵汽车部件，在美国市场不断突破，是依托国内积累的300万台供货经验，而不是盲目进入。

  比如生态互补方面，前面提到的收购ARBONIA climate，通过形成MBT Climate联盟，就可以整合美的在欧洲三家自有企业的渠道与技术，从而避免重复投入。

  方洪波提出“以简化促增长”，其内核是通过做减法实现做精，通过做精支撑做强。

  美的所追求的增长，已不再是简单的规模增长，而是要从“规模增长”走向“价值增长”。

  这其中包括，对组织效率的极致追求，对海外自有品牌的业务增长，对高的附加价值、高技术上的含金量的科技转型。

  如简化工作的6条禁令和强制18:20下班等措施，就是对组织效率的极致追求。

  如海外并购和海外研发中心的建设等措施，就是在推动海外自有品牌的业务增长。

  如美的推出搭载DeepSeek的空调、又从工业机器人进入到人形机器人等快速跟进，就是主动向高的附加价值、高技术上的含金量的科技转型。

  从价值增长的方面出发，我们就能更好地理解，美的看似频繁的动作背后，是有着这条主线在贯穿的。

  美的的2025战略揭示了一个朴素真理：企业最大的风险不是外部变化，而是内部僵化。

  当大多数企业仍在“做多”与“做少”间摇摆时，美的用“做减法”与“走出去”的双重逻辑，构建了一条可持续增长路径——剥离冗余轻装上阵，聚焦核心重拳出击。

  正如方洪波所言：“我们简单，世界就简单。我们复杂，世界也会像迷宫一样复杂。”

  制，经济上行时是优势，经济下行时是劣势、风险，体制成本会使企业步履维艰、僵化倒毙，非公有制企业必然最先觉醒，希望国企能够借鉴。

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  原美的管委会成员，17年美的经历，精亦诚咨询创始人。 学美的，建体系，简单高效能落地。 为希音、奇瑞、波司登、联塑等提供咨询和授课服务。