公司开展“我为降本增效献一计”金点子行动，企业内部形成你降本,我节支,齐心协力抓效益;你献计,我出力,同舟共济出成效良好氛围集思广益，一人献一计。与大家一起探讨降本增效的好主意，能将生活的小妙招金点子运用在工作中，对合理化建议进行采纳并推广。

  很多管理者遇到过的问题：“假设我的团队原先有9个人，现在离职一个变成了8个，但公司领导为了控制成本不允许再外招，那么如何用现在的8个人完成原来9个人的工作量?”这个是一个典型的“降本增效”问题：

  ‌优化采购‌：通过集中采购和长期合作，降低采购成本。选择信誉好、质量放心可靠的供应商，确保稳定供应，以此来降低单位成本‌1。

  ‌提高生产效率‌：引入更先进的生产设备和技术，减少浪费和损耗，提升产品质量和生产效率，以此来降低生产所带来的成本‌1。

  ‌精简人员‌：合理配置人力资源，避免人浮于事、效率低下。尽量聘请多面手员工，降低人力成本‌1。

  ‌节约能源‌：通过采用节能设备和优化产品设计，降低能源消耗，以此来降低经营成本‌1。

  ‌合理规划用工结构‌：依据业务特点和淡旺季周期，合理规划用工结构，例如采用多元化用工模式，降低人力成本‌2。

  ‌提升员工工作效率‌：通过优化工作流程、提升员工技能和知识水平、减少无效工时等方式，提高员工工作效率，降低人力成本‌2。

  ‌降低员工离职率‌：通过提供良好的工作环境和福利待遇，建立员工奖励机制，提升员工满意度和忠诚度，以此来降低员工离职率，减少招聘成本‌2。

  ‌优化社保缴纳方案‌：依照国家相关法规和企业真实的情况，优化社保缴纳方案，合理控制社保成本‌2。

  ‌加强预算控制‌：建立健全财务监督管理体系，避免过度投资和无效支出，控制财务成本‌3。

  ‌利用金融工具‌：通过利用金融工具获取低成本的资产金额来源，降低财务成本‌2。

  导读：控制成本费用要摆脱紧盯局部不顾整体的思维。减少相关成本费用绝非控制成本费用的目标，降低公司的经营成本才是关键。成本是市场之间的竞争的关键致胜因素，成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理确认控制策略。成本费用的控制依据不应是“多与少”，而应是“是与非”，关键是要衡量投入产出比。

  成本费用控制是企业财务管理永恒的话题。成本费用是利润的死敌，会消减企业的利润。企业往往会把控制成本费用当作扭亏增效的手段。但我们不宜把成本费用与利润截然对立。

  控制成本费用需要有度，不宜做过。一方面成本费用是利润的耗减，另一方面成本费用是利润的源泉。成本费用可能会促进业务的开展，实现创收增利。成本费用与利润是矛盾的统一体。那么问题来了，怎么去平衡这个辩证关系呢？怎么做才是恰到好处呢？

  华为在成本费用控制方面，主要关注五个方面：设计成本、采购成本和外协成本、质量成本、库存成本、期间费用。重点是控制设计成本、质量成本。

  设计成本是指企业在进行产品设计时，根据设计的具体方案中规定使用的材料、经过生产的基本工艺过程等条件计算出来的产品成本。它是一种事前成本，并不是实际成本，也能说是一种预计成本。

  设计成本会决定后期生产中的70%以上的成本。在生产制造环节降成本，难度很大，也为时已晚。控制生产所带来的成本需要将着眼点前移到设计环节，让产品的设计的具体方案能做到生产最经济，未来消费者能收获更高的性价比。

  采购成本与外协成本取决于企业的业务规模与议价能力。在很大程度上议价能力也取决于业务规模。要降低这两项成本，最佳的方式是不断拓展业务，实现规模经济。

  如果公司的产品质量出了问题，会增加哪些成本呢？首先是直接成本，包括退换货成本、运输成本、维修成本、修东西的人的差旅成本……。还有间接成本，如修东西的人的工资、社保、公积金。此外，还有机会成本，譬如。因产品质量故障而让客户质疑，导致客户流失。一旦产品质量出问题，企业付出的直接成本、间接成本尚可计算，机会成本可能非常高昂，甚至有可能让企业关门。

  为了降低质量成本，海尔搞过砸冰箱行动，张瑞敏当众销毁质量不合格的冰箱；华为开过质量大会，任正非提议，把因为质量问题导致的成本浪费，把材料，机票发给员工，作奖金，激励员工改进生产质量，让产品质量提升。

  库存过高一方面会增加仓储费用，另一方面会增加资金占用成本。存货库存最重要的包含两部分：原材料和产成品。在市场生产过剩的情形下，企业都有控制产量的意识，在维持安全库存的情况下，做到按订单生产。对于原材料，要着重关注版本升级造成呆料和死料。

  很多企业把成本控制的重心放在了期间费用上。预算控制、总额控制、比率控制、人均控制，方法诸多，不一而足。控制效果正常情况下不会太好。原因主要在于，期间费用在成本费用中比重一般不高，监管的难度却很大，本着成本效益原则，不应对期间费用过多干预。对期间费用的控制重心不妨后移，体现在对责任中心的利润考核当中。华为对期间费用控制的理念是做到不浪费就好。

  对于怎么样才能做好成本费用控制，任正非先生有一段论述，管理中最难的是成本控制，没有科学合理的成本费用操控方法，企业就处在生死关头，全体员工都要动员起来优化管理，要减人，增产，涨工资，明年生产要翻一番，但人员一定要翻一番。

  任总的这段话，有两层意思：第一，强调成本费用控制的重要性，只有成本控制好了，在产品的质量一样的情况下，才能更有市场竞争力；第二，指出了控制成本思路：减人、增产、涨工资。

  提升人均产出是成本控制的衡量标准。冗员是企业最大的成本，裁减冗员有利于去除管理障碍和壁垒，提高人均产出。人均产出提高了，人均利润也会提高，这时企业才有实力给员工涨工资。涨工资再反过来刺激员工的创造力和生产力，这就形成了一个管理的良性循环。

  控制成本费用有一个最常见的模式：量入为出。这一个模式有先天不足，因为没有分清楚钱应不应该花，只强调有钱就多花，没钱就少花。真实的情况是，有钱的时候不一定要多花，没钱的时候未必就少花，关键看钱是否花在点子上。

  量入为出是有两个前提，前提一是收入是确定的，前提二是出跟入有关联。这两个前提现实中未必完全满足。譬如，花钱之初可能不知道能挣多少钱，此时，谈何量入为出呢？举个生活中的例子，上班族知道每个月的工资是多少，可以量入为出；自由职业者每月挣多少钱不确定，量入为出就没法执行。

  另外，出和入未必是天然对立的，出有可能带来更多的入。如做广告，广告投放后，有可能吸引更加多的消费者，能给公司带来更多的收入。这时“出”对公司来说是有利的，量入为出就不能作为制约条件。

  公司业务规模做大了，费用预算一定要相应增加吗？我问过不少会计人，有的说要增，有的说不增，有的说不一定，各自都能说出一部分道理。要想回答清楚这样的一个问题，首先要搞清楚费用与业务规模有无线性关系。

  如果费用增长和业务规模有关联，费用自然要随收入规模增长而增长；反之，费用不应该增加。举两个例子说明，收入做大了，财务部的费用预算要增加吗？有的费用在大多数情况下要，如买发票的费用、付款手续费、凭证打印纸费用……但财务部的绝大部分费用预算无需增加。销售费用则不然，其大部分可能会随收入规模增加而增加，如销售人员差旅费、客户维护费、销售人员的佣金、销售返点提成等。

  总结一下，费用预算是否随收入规模增长，要细分费用，分别做形态分析。和业务相关的费用，同步增长。和业务不相关的费用，不用增长。

  控制成本的效果如何评价？我们大家常常使用以下几个评判标准：①成本费用率是否降下来了；②总成本费用与预算相比是否降下来了；③今年的成本费用与上年相比是否降下来了。这样的评价标准如果将之设定为KPI，大为不妥。

  在《华为基本法》中，判断成本费用支出的合理性有个观点，看是否有利于潜力与效益的增长。成本费用支出但凡能产生增量收益，公司都应该想办法筹集资金予以满足。

  就像我们常说的，会花钱的人才会挣钱，如果真能做到这一点，花钱越多越有利。企业也是如此，如果花钱能带来增量收益，何乐而不为呢？

  做预算时有个司空见惯的现象，填报支出类（成本、费出、采购）预算时大都会往高了填，填报产出类（如收入、利润、回款）预算时往往会往低了填。这种现象固然好笑，却反映了人之常情，都想让自己少受约束，预算富足。

  如果所有人都这样填报预算，成本费用预算一定会居高不下。有什么办法把成本费用预算削减下来呢？

  首先，应该判断每笔钱的花销是否值当，会不会带来增量的产出。比如，出差时不坐头等舱，不住五星级宾馆，公司的收益减少吗？相信很多粉丝朋友在朋友圈看到过任正非先生在机场打出租车的照片。看到任总从机场出来，拖着拉杆箱，排队等出租车，很多人质疑任总在作秀。真实情况是，华为的差旅费报销制度规定，领导人出差不能有下属陪同，如果个人需要下属陪同，下属的差旅费由该领导人个人承担。

  再如，市场推广真的有效果吗？有必要花那么多钱吗？如果经验数据表明作用有限，就应该缩减预算。如果不好判断，那就倒过来看，看不花这笔钱公司的收益是否会减少。通过这样的思路校验，很多费用就可能节省下来。

  《华为基本法》第82条有一段描述：成本是市场之间的竞争的关键致胜因素，成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理确认控制策略。成本费用的控制依据不应是“多与少”，而应是“是与非”，关键是要衡量投入产出比。

  许多企业往往着眼于减少相关成本费用总额，华为不同，它强调的是降低企业的经营成本。减少相关成本费用总额很好理解，就是尽可能少花钱。降低经营成本不是限制花钱，而是要降低单位产出的成本。

  控制成本费用不一定要追求成本费用总额的下降，而应尽可能让公司运转流程更顺畅，无效控制节点更少，让成本费用支出都能产生效果，带来增量产出。

  在成本费用控制上，华为强调全员全流程的盈利意识，一方面把控制成本费用的意图灌输给全体员工，另一方面把成本费用的控制理念贯彻到公司运营的各个环节。

  总体而言，控制成本费用要摆脱紧盯局部不顾整体的思维。减少相关成本费用绝非控制成本费用的目标，降低公司的经营成本才是关键。

  近年来，企业界最热门的话题就是“降本增效”。在当前市场环境困难的情况下，通过提升效率减少相关成本，企业便可稳步增长利润。阿里巴巴和腾讯就是这样通过降本增效，在行业大环境不好的背景下，仍能实现利润的稳步增长。那么，财务部门如何运用财务策略，在企业怎么样才能做到降本增效呢？

  系统化建设是企业提高效率，降低经营成本的重要措施。具体地，这指的是通过使业务流程自动化，将各环节串联起来，形成整个运营流程的无缝对接。结果是，人工干预的环节变少，人力成本得到降低，同时因为流程规范，错误率也会一下子就下降，整体效率得到了明显的提升。

  做好税务管控也是一项重要的手段。税务管控是企业健康、稳定发展的必备环节，它涉及到企业日常运营的重要部分，包括税务筹划、税务申报、滞纳金避免等。对税务的合规、优化管理，不仅有助于降低公司运营风险，也可以在某些特定的程度上减轻企业税收负担，提升公司运营效率。

  对于高新技术企业，政府有相关的税收优惠政策，对企业而言，申请高新技术企业不但可以提升企业形象，还能够轻松的享受相关的税收优惠，如降低企业所得税率、享受研发费用加计扣除等。这些措施都可以在某些特定的程度上降低企业的税收负担。

  另外，行业内的相关税务优惠也是公司能够利用的资源。比如跨境电子商务行业的离岸外包服务增值税免征政策，如果符合条件，外包服务收入可以享受增值税的免抵退。

  做好税务管控，可以帮助企业降低运营风险，提高经营效率，是每个企业应重视和投入的关键环节。

  做好资金管控，也是重要的一种降本措施。例如跨境电子商务行业，由于涉及跨货币交易，使得货币汇率波动对其经营成果具有直接影响。财务策略中的一项主要任务就是应对这种汇率波动带来的风险。可优先考虑使用一些金融工具，如期权、远期合约和货币互换等，来锁定将来的汇率。这种所谓的“对冲操作”是为减少企业未来收益受汇率波动影响的风险，保护企业利润。

  标准化建设也是很重要的一环。标准化建设在企业管理中发挥了至关重要的作用。为改善运营效率和质量控制，企业通常会尝试制定并实施各种内部流程与规章制度。这涉及人力资源管理，例如梳理业务职责、明确职责、降低员工之间工作重叠或遗漏的问题，从而有效地降低内耗。标准化流程还有助于优化工作流程，使公司整体运行更加高效。

  深化分析与业务赋能是提升企业绩效的另一种效果非常明显的策略。这其中涉及利用财务或其他相关信息分析用于业务决策的关键环节，以及赋能业务通过提供必要的信息和工具来达成目标。

  降本增效不仅是一个方法，更是一种态度。它要求我们运用财务立场的思考，察觉缺陷，制定策略，最终实现财务的降本增效，这也是财务职责所在。用理性的分析，客观的数据，来保证公司的利润稳步增长，实现公司的长期发展。

  以上100条降本增效合理化建议，仅供参考。企业可依据自己真实的情况，选择正真适合的建议实施。

  需要注意的是，降本增效是一项长期的系统工程，需要企业不停地改进革新、改进，才能取得持续的效果。

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  大家知道，目前对于公户转私户，特别是大额资金转账监控的越来越严格，但是我们老板就是想从账户取钱到个人卡上，他始终觉得钱在公司账户上不安全，怎么办？

  我公司目前有员工100人，但是40人不愿缴纳社保，正好公司也不想给这些人缴纳，但是又不知道怎么处理更合法？

  我公司马上准备注销了，账面上还虚挂着800万元存货，其实这是之前遗留问题，早就没有库存了，请问怎么样处理这些库存更省税？

  我公司是个财务咨询管理公司，平时就是6个人，年收入600万元，成本费用太少，平时逢年过节送礼送卡的支出又没法入账，导致企业所得税缴纳的太多，请问怎么处理？

  我公司账面上有好多无法收回的应收账款，还有好多无法支付的应付款，都是好多年遗留下来的，如何清理掉呢？

  我公司目前进销差价太大，导致增值税税负率高达9.7%，为此税局还专门找过我们，问我们为什么缴纳这么多增值税，还让写说明，我们也不想缴纳这么多增值税啊，但是又不知道如何合法降税？

  马上我们就要给业务员发放半年绩效了，有的绩效高达十几万元，请问如何降低个税的缴纳？

  我们公司下个月自然人股权将进行转让，肯定会涉及较高的20%的股权转让个税问题，我们想提前筹划一下，看看怎么样处理？