：试图通过研发管理“顶层-系统-主纲”设计，达到科学技术产品研发提速和增效之目的。阐述十一要件统筹催化法，包括开发整体谋划和布局﹑开发路径图﹑模式﹑实施计划﹑R＆D-HRM﹑支撑条件和资源配置﹑多维结构化流程﹑方法工具箱﹑组织功能﹑工作机制和生态文化﹑研发管理等，并提出一种涵盖全程各环节的研发管理职能任务体系。

  关键词：研发管理顶层设计；提速增效系统架构；要件统筹催化法；研发管理职能任务

  研发进程和成效是多数科技单位都要面对的现实难题，仅依靠BPR、IPD、PACE、CAI、IPF、PDM、CD/SE等诸多单一舶来洋办法并不能从根本和全局解决实际问题。何况，您用，别人也在用，又怎能提升R&G竞争相对速度及成效呢？尽管也有不少其它研发管理（R＆D-M）处理方法，但大都条块孤立，缺少系统协同，且属非相对性。譬如，难以正确处理速度﹑质量﹑成本和抢占战略制高点等之间的动态辩证关系；又如，IPD只讲好处和用法，不讲局限性和错位反作用，不提它与之关联的十几种工具之间内在关系，不管各自利弊和适合使用的范围及怎样客观对比选择。目前，R＆D-M 尚未紧扣被服务企业所处的时代大背景﹑特征和脉络，诸多专项工具基本属于技术改良，而非科技革命，执著于改良将很快蜕变成“新传统”企业。

  许多所谓“自主创新”实质却是跟随“仿新”研发，在核心﹑关键﹑源头领域及战略制高点，真正属于开拓性自主首创或突破性原创的研发成果寥寥无几，总是碎步跟随何年才有翻身出头日？而现通行R＆D-M着力点尚未基于促进这一状况转变。近年来，科技及产业不少领域已进入对抗性剧烈竞争或超视距致命打击状态，要确定研发速度和成效，不再是比自己提高多少，而要针对明面上竞争对象和暗藏的颠覆性新科技首创方。苹果原CEO乔布斯曾说：“如果您非常非常幸运，研发产品可能获得成功并持续一年”。

  现实中，人们显而易见国内多数项目从研发研制﹑产业孵化过程要耗费数年,就算起初发明确属世界先进，等到批量入市，早已失去市场价值。若侥幸届时该技术产品“黄花菜未凉”，但如此漫长过程所耗大量资金都要分摊到产品成本内，高价又会严重削弱产品性价比和市场竞争力。“仿新”或“迟半步完成创新”研发成果一旦产业化，很可能带来非常大投资风险。所以，大企业研发应基于抢占战略制高点，中小企业研发应基于跨越式抢时间点线突破，而现有R＆D-M也未紧扣这一主纲。

  面对层出不穷的核高基源科技新领域，无数新业态新生态新机制及其交叉渗透，由此导致许多行业或产品族不断遭受颠覆性打击，可见，R＆D-M仅着眼于企业自我提高和完善固有体系已很难适应时代背景的急剧变化。如果在研发理论方法工具﹑研发组织生态和机制及支撑系统﹑研发培训等方面继续“跟随仿新”，那么我们的技术怎会是真正的完成自主“创新”？

  开发进度快不起来的原因很多，譬如布局﹑路线﹑模式﹑计划﹑流程﹑方法﹑组织﹑机制﹑主持人和团队质量﹑支撑条件。其中一个致命原因来自技术自身，包括技术原理或基础方案原本不可行，或不合理和重大缺陷，或无真实价值（含与别的技术类比无实质性替代价值）。

  不比前沿一流竞争者快就是慢，只与同业者同步或按本方惯性做, 或跟不上市场要求，即为超慢。如：近年某IT项目，仍采用工业经济时代的传统开发模式，见图。其中，Ⅰ：①计划，预研-研发，试验；②设计；③试制；④测试，鉴定；Ⅱ：⑤技术转移或许可；⑥论证，筹融资；⑦商业孵化；⑧组建项目公司；⑨组建团队，招募员工和培训；Ⅲ：⑩基建改建；11购置或改置设备模具；Ⅳ：12中试或试产；13批产；Ⅴ：14市场导入和成长。五阶段十四环节线性平铺，且沿用封闭型开发模式，效率效能效益无从谈起。

  鉴于上述背景，所以有必要对R＆D-M进行梳理﹑提炼和体系创新。为此提出“提速增效11要件统筹催化法”，试用研发进程支撑要件力学构图表述，见下图和表。该图把开发路程比喻为“陡峭崎岖山坡”，把牵引提拉力∑F分解为Fa﹑Fb﹑Fc等三股分力,它们各自由4﹑2和5个要件作用力（fi）组成，互为条件﹑相互交融﹑相互制约﹑相互转换和激励。

  单一选用Fc五类要件工具很难实现应有的提速增效目标要求，现实中，Fa﹑Fb﹑Fc或其fi常常会出现负值。若从单项自身来衡量，许多要件能产生非消极作用，若将其放在体系层面分析，往往收效甚微或得不偿失。所以，在决策运用某单项方法之前，不仅要论证要件有效性，而且应从“顶层-系统-主纲”出发，对各要件进行统筹﹑协同和修正。

  此外，还需辩证处理研发速度和三类成效的战略布局与抉择。三类成效是指：fC：财务成本和资金效率/效能/效益；fQ：成果水平（先进性,竞争要求）和质量（实际产品研制或检测结果与设计指标比较）；fF：市场之间的竞争战略价值和资本增益。三类成效之间及其与速度之间都存在矛盾，正确地处理这些矛盾也是“顶层-系统-主纲”设计需应对的问题。譬如，fC: 速度慢,则固定费用消耗累计大；速度快,则资金集中投放大，使用效率低；又如，fQ：成果水平和质量的矛盾，有时为利用领先性去抢占战略市场，不得不暂许质量缺陷；再如，fF：短时投资大资金使用效能很差,造成经营严重亏损,但项目资本价值溢出却很高。

  Fa-f1 项目开发整体宏中观谋划和布局，包括：-1）15类开发导向选择；-2）技术细分专业方向和核心技术发展路线）技术生态系统及方案研究；-4）创新产品和研发战略规划；-5）项目研发或产业化开发立项﹑评审和决策。

  Fa- f2 项目开发路线：包括（不限于）R＆D全程路径总图﹑分层或局域或专项功能路线﹑研发或设计或试制各阶段规程图。仍以本文“1.”图来说明总路线，假如把“十四环节线性平铺路线”改为“前置和交叉路线”，见下图，并采用全开放型协同开发模式，那不仅大幅度缩短开发时间，而且会降低实施风险, 大量减少投资，提升开发效能。

  Fa-f3 模式：创科项目开发有诸多模式，如，批量定制(MC)和协同开发(CD)，PACE开发流程优化模式和IPD集成开发，OSM原创策略管理，全开放型专业分工大协同和OEM/ODM，广义优化设计[基准∩创新]模式，四翼联转风车式孵化模式，前置配套技术许可研发模式等。所有模式都有适用条件，选用错位将导致反效应，故切忌机械套用。

  Fa-f4 开发计划: 许多计划在实施中被改来改去，属下晕头转向，部门衔接混乱，工作质量和效能差，常做无用功，速度当然快不了。制订统筹计划在前瞻性﹑系统性﹑逻辑性﹑路经和步骤的科学性﹑要素匹配性﹑指标的客观性和勾兑性﹑应变弹性和反馈控制灵敏性等方面要求比较高，所以应强化预测和沙盘推演，少做无用功。计划方法不少，如PERT-CPM统筹网络图及关键路径法等。

  Fb-f7 R＆D-HRM: 驭人之道，成事之本。识人﹑选人﹑挖人﹑测人﹑驭人﹑育人﹑用人（匹配和调度）﹑留人﹑酬人﹑激励人﹑淘汰人等无疑是科企HRM之关键。选对技术领军人和组织头目是开发一切工作的基础和根本,否则再好项目也会砸锅，而选对人的关键在正确识别，却又最难操作。其次,应把握主持人特征与领导配备。由于项目科研工作与研发组织和经管工作对人才特征要求差异很大，所以对科技领军人和组织领导的要求也有较大区别，一人兼弊多利少。第三，在开发真正开始启动之前，先落实落实真正能完成该艰巨任务的团队的骨干成员，并确保干将资源质量和功能结构适应性。否则，宁可暂缓。这比中途搁浅或突变更好。

  Fb-f8支撑条件：1）企业内部：包括全程所需资金﹑资源﹑场所﹑设备﹑设施﹑器材﹑外协平台和渠道，还应该要考虑资源和条件在各项目的协同或优先配置及落实保障。2）企业外部：生产系统服务业（PS），创新科技服务业，城市公共支撑专项系列（Pro-I﹑L-Lab﹑AIP等）。

  Fc-f11产品开发的结构化流程：若要提速度增效，则必须改革接力式线性长链流程，对策之一是用多维结构化流程，柔性和非线性流程则是发展的新趋势。为此要统筹考虑架构﹑层次﹑程度﹑衔接﹑运行导引﹑反馈和控制﹑阻碍处理等诸多问题。流程模式如：业务流程重组(BPR)，产品研究开发流程的优化(PACE)和集成产品研究开发(IPD) ，产品研究开发优化流程(PACE)，迭代开发流程等。

  Fc-f12 方法工具：拿陈旧钝器去披荆斩棘能快得了吗？可许多开发者仍习惯用“生锈老农具”。提速增效利器有: 创新产品族解决方案(IPF)﹑产品周期优化法（PRTM或PACE）﹑集成产品开发模式(IPD)﹑同时工程(SE)﹑设计模式变革(DMR)﹑迭代开发进程(IE)﹑物料清单(BOM)﹑开发能力成熟度模型集成(CMMI)﹑计算机辅助创新(CAI)﹑产品数据管理(PDM)﹑项目知识管理库系统(EK-IS)。需注意,任何工具都有正反两面作用，选取不当，不仅无益而且会自伤。

  Fc-f13 R＆D组织：项目组织功能和任务包括主持人及团队的确立和工作组织﹑组织目标任务和实施方略设计﹑营造良性生态环境和高效运行机制系统﹑创新研发试制链各环节的组织﹑资金计划-筹集-分配-控制﹑调集资源和准备支撑条件﹑知识产权的形成-保护-评价-许可-转移。

  Fc-f14 工作机制和生态文化：良好的自约束自激励自纠错自协同机制和生态是促使研发工作获得高成效的软环境保障条件。如，苹果公司『10-3-1』研发立项机制就能形成较为强大内生竞争力。即对每个拟开发项目，设立10个小组同时展开10个方案预研，经评审否决7个，再对所剩三个优选案的技术设计及可行性进行论证（含局部试制试验），并组织跨部门成员参加三个方案的优化工作，最后由评审委选出一个杰出方案正式立项。一般企业没办法负担10个预研小组的财力和资源的同时投入，不妨改为『5-3-1』或『3-2-1』机制，但无论如何都应尽可能的避免“1-1”传统单线单点的立项做法。

  Fc-f15 研发管理：不断改善R＆D-M体系，狠抓短板和主纲，强化通则职能，促使具体专项职能任务（9大模块及34类任务) 落实到位，见4.表。通则职能:情报和预测﹑决策﹑发动﹑调度﹑整合及协同﹑评审﹑协调和排解﹑控制﹑督导﹑指挥﹑服务和支持﹑检讨及改进。其中，控制应注意监控计划总揽图表的设计、分层监控和控点设置、控制手段运用。

  研发有诸多特殊性，不宜把经管理论及经验直接移植。不同背景和行业，对研发经管方略差异较大，所以应基于本企业实际，切忌模仿最先进标杆。此外，管理是一把双刃剑，切忌自以为是“该管时没管，不该管处乱管”。近年，慢慢的变多单位设置“研发管理”岗位，但并未发挥其应有的职能作用。R＆D-M任务相当繁重，可概括为八大模块，见下表, 该表可用做起草实施计划书的参考，或实操和监督总图，还可作为考察拟选部门负责人的依据。2014年3月

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