一、管理会计报告上海电气：多主题、多场景、多内容的管理会计报告与数智财务体系构建

  据《管理会计研究》2024年01期，上海电气经过3年时间的探索，深入研究管理会计，规划上海电气数智财务体系，实践摸索出以数据中台技术为支撑的数智财务体系，在此数智财务体系基础上搭建丰富多样的管理会计报告，使之成为企业经营决策的重要管理工具。

  集团建立的数智化管理会计报告和财务体系，以业务问题为导向，充分结合集团当前管理现在的状况和管理层诉求，以单体企业和产业集团为试点，通过管理利润报告直观反映企业经营结果，通过价值驱动报告反映内部增长动因，通过管理报告反映资产的价值创造情况，再通过应收专项报告、存货专项报告、资产专项报告等各类专项报告深挖问题根源，查找集团经营的风险点与问题点，明确问题责任主体，跟进制定解决方案措施，并持续关注问题解决成效。

  （二）以数据中台技术聚合各业务部门数据，以自助式商业智能赋能财务，提高报告搭建和分析效率效果

  集团建立的数智化管理会计报告和财务体系，通过数据中台技术，将分散在各企业、各系统中的数据来进行聚合，通过数据标准统一、数据治理，提高数据质量。通过自助式商业智能灵活建立易用的管理报告应用，快捷搭建分析模型，制定多维度分析报告，并设置系统规则和预警条件，引入AI智能工具实现对话式数据分析，借助智能数据可视化引擎，以对话的形式获取数据可视化图表，在企业内部高效传递数据洞见，实现异常监控实时预警、数据变动归因溯源和智能化数据报告功能。定位异常数据源头后，通过一键派发任务，将异常问题或指标推送至相关责任人，提醒其分析问题根源并制定解决措施。实现对问题发现、解决措施、解决进度与成效的跟踪，使管理报告从传统的数据展示变成价值整理、数据沉淀、问题追踪解决，体现管理重点，消除管理痛点，建立从数据到行动一体化的集团数智财务体系。

  管理报告牵引下的数智财务体系是全方位、立体化的，集团上上下下的财务专员都能在自身的工作领域自主搭建报告，数据可以每时每刻调用，报告可以每时每刻共享，避免重复报送。就建设路径而言，横向上，管理报告和各财务业务系统的建设向不同组织层级拓展；纵向上，不同的主题入口就是条线工作，可以打通各个组织层级，更多的业务系统接入数据库，实现数据颗粒的细化，助力业财融合。

  管理报告为集团数智财务体系落地提供了载体，实现了集团管理会计报告体系的多主题、多场景、多内容的拓展和丰富。目前，上海电气管理报告应用中已经陆续上线预算过堂报告、管理利润报告、价值驱动报告、EBITDA报告、税务综合查询、股权透视、管理关系查询等固定报告百余张，即席类、实时类报告随时随地、不计其数，为集团提供了下属公司经营成果的可视化平台，更方便快捷、高效掌握下属公司的经营状态。

  通过以管理报告为牵引的数智财务体系构建，集团搭建了智能财务数据库，核算、共享、资金、合并、预算等不同业务系统数据，通过统一的组织将主数据汇总到智能财务数据库中，并根据管控规则要求和数据呈现要求进行数据的计算、存储、加工，形成有价值的财务数据资产。通过平台实现综合查询、任务派发、可视化报告展现，满足集团经营管理人员通过精准数据快速进行问题定位、问题反馈和问题分析的管理需求，真正盘活企业数据资产，实现“凡事用数据说话”的管理和决策目标。

  二、成本管理N公司业财融合理念下制造成本管理实践

  据《中国管理会计》2024年02期，近年来，随着商品市场竞争日趋激烈，N公司越来越关注成本管控，在业财融合理念指导下，N公司根据项目产品生产制造特点，合理规划利用管理会计理论和工具方法对项目产品做了成本习性区别和成本动因分析，并构建了符合N公司生产实际的成本中心，制作了更为细致的成本核算表进行信息反馈。

  管理会计中成本按照习性分类，聚焦成本和业务量之间的依存关系，可大致分为固定成本和变动成本，如此划分总成本是管理会计构建各种模型和工具方法的核心假设。

  N公司清晰且科学合理地将制造成本划分为变动成本和固定成本是制造成本管理改进的重要环节。N公司原有制造成本管理较为粗放，并未对制造成本按照变动成本和固定成本进行划分，这样做的优点自然是简单，但缺点是易引起成本扭曲。在开展业财融合理念指导下的成本管理实践后，N公司对制造成本按成本习性进行划分。N公司是大型制造企业，其业务以工程建设项目为单位，过程复杂，对项目产品成本按成本习性进行梳理划分有利于更科学直观地了解成本支出的关键节点，使管理者得到更准确的成本信息，有利于管理者制定更合理的产品价格或更好地衡量一个产品或部门的盈利水平，从而对症下药，提升管理水平。

  将成本按照合理的成本动因进行归集是管理会计有别于传统财务会计的重要特征。相较于一般制造企业，N公司的项目产品表现出更明显的金额巨大、种类非常之多、相互混杂的特征。对于N公司来说，从成本动因层面加强成本管控特别的重要。N公司传统的成本分配动因为项目产品的吨位数，但其所承接项目产品多为定制化产品，制作的完整过程很复杂，在这种情况下仅以不同项目产品的吨位数作为成本动因显然较为粗糙。现阶段N公司结合生产实际将成本动因归集从单一的吨位变为工时、面积、立方米、吨位、度、次数、天数等。将制作的完整过程中的人工费用、材料费用和其他间接费用按照适合于自身的成本动因对照相应的项目产品做归集，这一举措使成本归集更为准确合理，提升了制造成本管理水平。

  成本中心以用最少的能源资源消耗完成既定的产量或在预算既定的前提下增加产出为目标。成本中心的建立能更好地核算每个工艺中的成本耗费，帮企业清楚核算成本的同时找出成本耗费的主要责任节点，便于做好成本管控，提升企业整体高水平质量的发展水平。为了更好地核算和控制每个项目的成本情况，现阶段N公司以生产车间为基础建立了基础成本中心和辅助成本中心。每个成本中心下又细分为直接材料费、直接人工费和间接费用等，分别做核算。并且确保每一笔费用都有相应的市场对标价格，以便更好地核算制造成本。

  成本核算的维度和粒度越细，就越有利于察觉缺陷的所在，但各企业应该根据真实的情况制定符合自身的成本核算表。在传统成本管理中，N公司成本核算的维度和粒度较为粗糙，在核算中尽管耗费了大量资源，却依旧难以找到成本管理问题出现的原因。现阶段N公司以现有的各类生产车间为基础，将其划分成不同的成本中心，并按照各成本中心的工作内容设置符合各自特点的成本核算表，分别做核算反馈。在成本核算表中，成本动因归集由传统的吨位变为人工工时、机器工时、面积、立方米、吨位、度、次数、天数等，并将单位工价根据不同工作内容的难易程度进行区分，使成本核算更为准确科学。

  三、阿米巴乌卡经营环境下L公司企业绩效管理体系的变革创新

  据《管理会计研究》202402期，L公司是一家全球化的中国科技公司，业务遍及全球近200个市场。从2023年起，面对外部经营环境的挑战和内部组织活性的缺失，L公司引入了阿米巴模式，意在实现基于阿米巴模式的绩效管理优化，主要实施了以下七大步骤。

  1.根据集团整体业务划分和战略部署确定阿米巴团队。L公司根据公司管理需求，按照市场、细分客户、产品品种类型三个要素划分成多个板块的阿米巴团队，并进行具体的责任划分。团队拥有自主经营权益，自负盈亏，团队内部进行成本核算和绩效管理。

  2.通过分解集团战略目标确定阿米巴团队目标。L公司将年度发展的策略进行分解，形成公司的战略绩效目标，并结合历史数据以考核利润的形式下发给各阿米巴团队。

  3.分解目标至个人。考核周期初，员工和其直接上级沟通个人绩效目标并达成一致。个人绩效目标由员工在绩效管理系统中提交直接上级审批，在经过上级审批通过后即可生效。

  4.目标跟进与调整。L公司员工和其直接上级在绩效考核周期内须随时回顾（建议至少每季度一次）目标是不是合理。同时，员工应该在绩效管理系统中保存考核周期内所有KPI，并明确记录每个KPI在考核周期内对应的考核时段。

  5.绩效考核。考核周期结束时，员工应对照绩效考核周期内制定的绩效目标，在绩效管理系统中进行自我评价，并提交给直接上级。直接上级参考员工自评和员工绩效表现，对员工本考核周期内的绩效进行评价，确认业绩单元，并给出考核等级和个人奖金系数建议。

  6.绩效改进和反馈方案。L公司要求考核结果确定后一个月内，直接上级应确保与每位员工做绩效面谈，给予绩效反馈，并沟通绩效结果；绩效反馈内容应在绩效管理系统中保留。对于因未达成绩效目标被评定为不胜任岗位的员工，依据不胜任员工管理流程进行绩效改进。

  7.绩效考核结果应用。L公司的绩效考核结果大多数都用在核算奖金数额，也是工薪调整、评优、职务升降、岗位调整等人力资源管理的重要依据。

  具体来看，L公司需要员工按照三个步骤（第一，设定客户体验关键业绩指标；第二，设定个人发展规划；第三，就目标达成一致），完成对公司战略、所在业务或职能部门的战略与目标以及所在团队的目标的分解，并形成个人工作KPI、客户体验KPI和团队管理KPI，进一步制定包含目标与行动的个人发展规划，并将个人目标与经理、小组成员的目标达成一致。

  在设定客户体验KPI时，L公司提出了“三个应该”（应该设定你个人符合SMART原则的，特别是可衡量的KPI；应该基于战略重点和业务需求来明确你能采用行动的方面，并制定具体目标和行动；应该积极了解你的客户是谁，思考你对整体客户体验的影响）和“三个不应该”（不要只停留在你的团队提供的预先设定好的KPI，应该要依据你个人的岗位工作职责以及你的客户情况编辑这些预先设定好的KPI；不要揣测客户的需求，需要基于数据思考和制定你的客户体验KPI；不要在年初设定目标后就不再查看或跟进）的注意事项。

  这也说明，基于阿米巴模式的绩效管理，必须扬弃现有以财务绩效指标主导的业绩评价模式，围绕不断变革的客户的真实需求，依据公司战略发展目标和重点工作，区别员工和管理者，一直在优化客户体验KPI的设定。

  在乌卡经营环境下，客户的真实需求和员工期望日趋多样化和个性化，需要绩效激励体系灵活地应对多样化和个性化的需求。L公司基于阿米巴模式的绩效管理，以充分激发组织活力为目标，引入了多维度的评价评奖机制，构建区别团队和个人的即时、季度、半年和年度的评优评奖框架。这些成为在乌卡经营环境下业绩评价制度的迭代创新。

  L公司基于阿米巴模式的绩效反馈分为两个层级：一是阿米巴团队层面的反馈，二是阿米巴团队与员工的反馈。阿米巴团队考核结果公布后，人力资源部会针对考核结果，并结合该团队上一周期的考核结果，组织分管领导做沟通，指出需改进的地方，督促各团队目标及公司战略的实现。通过反馈，不难发现团队目标中的不和谐因素，促使团队目标与企业战略目标相统一。

  在L公司基于阿米巴模式的绩效管理中，以月度、季度为周期进行绩效反馈，并制定绩效改进管理制度，实现了绩效管理从“结果主导”到“过程主导”的升级，增强了绩效制度应对乌卡经营环境的适应性。

  在奖金核算和发放方面，L公司依照年度核算该奖金，即在每季度结束后根据财务目标达成情况，由团队总经理提报季度和年度奖金分配方案，经审批后发放，按年度核算。

  L公司基于阿米巴模式的绩效管理，通过设立阿米巴团队奖金包和测算“考核利润”的方式，实施绩效的第二次分配，实现了团队激励与个人激励的相得益彰。

  四、预算管理D电力公司全面预算闭环管理体系构建与应用

  据《财务与会计》2024年01期，D公司适应改革趋势、提升公司预算管理质效，从建立精准预算编制体系、强化预算执行监控体系、优化科学预算考核体系等关键环节，构建了一套符合自身发展需要的全面预算闭环管理体系，促进了预算管理与业务管理的融合。

  1.建立战略导向下的预算目标设立体系。公司的战略目标往往难以量化，也难以单独分解至各个部门和具体事项中，为此，D公司选择通过建立战略导向下的预算目标设立体系把战略目标变成可操作的指标，以此确立公司战略目标对预算管理的引领作用。

  2.构建以标准成本体系为基础的预算编制模型。D公司通过构建单位基础信息库与标准成本库并将其导入全面预算管理，固化业务事项预算和项目预算的计算公式，构建了基于标准成本体系的预算编制模型。

  1.建立“月度反馈、季度通报”预算管控机制。D公司按照时序将年度预算分解为月度预算并建立月度预算管理制度。以基建工程建设项目预算管理为例，预算方案下达后，项目管理团队需结合工程量预测、工程进度预测等业务计划将项目预算进一步分解成月度预算，并要求单项工程的单项预算根据计划严控预算进度和支出。在预算方案执行过程中，微应用每月会自动生成月度预算执行报告，实现标准成本法对单项预算实际成本与标准成本的自动核算。项目负责人可通过查收核算后的成本差异结果，及时核查导致成本差异的原因，洞察预算执行偏差风险。

  2.建立预算动态调整机制。D公司原本实行原则上一年仅一次的年中预算调整制度，调整时间固定在9月份，与年初预算编报时间间隔较短，较为强调预算刚性，在出现重大预算偏差事项时无法合理调配预算资源、及时响应预算调整需求。为此，D公司完善项目储备库，在项目入库时增强项目可研评审和关联性论证，按照轻重缓急进行滚动排序，将当年预算下达后发生的需要做调整的项目提前履行入库备案程序并实行项目储备动态管理。年中调整时，直接从项目储备库中按照优先时序选择需要纳入年中调整方案的项目，相当于拓展了年中预算调整的时间窗口，与实际业务需求贴合更为紧密。对于未纳入当年年中预算调整方案但已列入储备库的项目，纳入下一年年初预算编制草案，由此建立更灵活的预算动态调整机制，使财务计划和预算安排既符合业务开展需求又符合预算整体规划，有力保障了预算可行和预算平衡。

  一是建立“四核三维”定量考核体系。首先，D公司按照所属单位和部门所承担的经济职责，将其划入投资、成本、收入、利润四个责任中心，并分别设置不一样的关键考核指标，明确各责任中心的经济目标、责任范围和分配权限，以责任结果导向保证考核指标科学体现预算执行成效。其次，针对投资中心利润中心涉及的独立经营主体，拓展多维度考核评价指标。一方面，沿用原有考核评价指标体系中的经济效益指标，保证预算评价能够贴合电力公司运营的总体方向，并且充足表现注重投资经营效益、保障电网运行安全的核心原则。另一方面，牢牢把握电力企业定位，将其公益性质、盈利性质相关表现全部纳入考核指标范畴，引入除电力企业之外的用户、政府、社会等其他利益相关方，完善考核指标的覆盖面，以提升预算考评结果对未来投资决策的参考意义，保证预算执行遵循公司战略方向。最后，采用横纵向对比相结合的方式综合计算考核结果。横向以本年预算目标和考核指标为基础，各指标按照熵权法确定对应分值。纵向对比各主体本年预算考核结果与历年数据，对考核得分优秀或得分持续稳定的主体给予额外加分奖励，并关注预算考评结果波动较大的主体，分析其波动原因。

  二是对年度预算编制质量和预算执行过程情况做定性评价。年度预算编制质量评价内容有预算编制准确性、预算编制及时性和规范性以及预算工作组织周密性等；预算执行过程评价包括对各单位、部门的预算目标完成率、预算偏差进行决算审核，以及对预算执行报告质量与及时性的评价。

  D公司建立预算目标与绩效考评结果关联机制，将各单位及部门的预算管理绩效考评结果作为其下一年度的预算编制参考，依照考评等级核减相关单位及部门下一年度预算限额或按照相应比例扣减年初预算控制数，以此达到激励及约束目的，同时形成全面预算管理有效闭环。

  五、管理会计信息化海尔集团“纵横”双维的财务数智化创新实践

  据《管理会计研究》2024年03期，海尔财务主动变革，通过财务数智化转型促进业财融合与管理会计创新，助力财务“管控、共享、赋能”三类职责有效落地，主要包含“纵横”双维的系统创新。

  在横向维度上，从全流程切入，通过高效协同和资源整合，实现业务与财务的深层次地融合，提升企业的运营效率和使用者真实的体验。围绕业财连接点和决策点做透业财融合全流程，通过引入OCR（光学字符识别）、AI（人工智能）、RPA（机器人流程自动化）、区块链等数字技术，重塑销售到收款、采购到付款、研发到产品、售后服务、主价值流的财务流程，并向前延伸驱动业务流程升级，构建业财深层次地融合的“敏前台+强中台+稳后台”的数智化业财平台。

  这些年，海尔财务通过建设“敏前台+强中台+稳后台”的数智化业财体系，打破了部门壁垒，业务和财务的组织边界发生了动态迁移，企业内部沟通、协调和合作变得更高效。稳后台作为集团统一的开发平台和通用能力库，为整个业财平台提供稳定的技术支撑、安全支撑和权限管理等通用能力。强中台则是通过解耦原有的烟囱系统，依据业务对象内聚为财务预算管理、成本控制资金管理、税务管理、档案管理等10个能力中心，为业务提供高效、精准的财务服务。敏前台作为无边界的应用，通过微前端等技术按场景、按领域的不同，快速将业务能力和通用能力拼装成业务需要的解决方案和财务工作平台，为各产业提供差异化的财务决策支持。

  在纵向维度上，主要是强化战略执行决策以及对终端行为、环境的快速感知和响应，建立以数据贯通为基础的数智化决策体系（分析决策执行）。

  决策体系的底层是数据资产的支撑，即通过事前明确数据分类标准，有明确的目的性的数据清洗、加工和治理，将供应商、客户、员工形成的“市场、供应链、产品、售后”等多维业务数据和“结算、资产、税务”形成的财务数据来进行聚合分类，统一主数据管理标准，厘清数据血缘，为融入业务、经营分析决策提供有力保障。顶层是数据赋能模型，聚焦可决策的业务行为，基于业财数据构建多维度分析的数据模型，锁定行为不足、管理短板，形成从财务到业务活动末梢逐层展开的数据网络，加速企业数据价值释放，为业务经营管理决策提供精准有效的数据支撑。同时，构建投资大屏、经营三表等可视化看板，实现核心指标要素即时动态可视；通过BI（商业智能）等可视化分析工具提炼数据价值，帮助财务专员溯源归因，最终实现以数据洞察驱动经营决策。

  以经营绩效管理为例，针对业务经营的投入产出指标，如量、价、料、工、费等，将这些多维度的经营数据拆细到可量化的最小颗粒度，再匹配到营销、采购、产品企划等不同价值链场景下的业务行为和流程，找出关键动因并锁定到项目、型号、工序的相关节点人员，驱动改善业务行为，实现投入产出效率最优、资源配置价值最大化，将目标、执行、管理、协同场景融为一体，达到报表到天、价值到人、追溯到因的精细化预算管理与战略驱动作用。